如何理解聯想的收購

發布日期：2016-08-02 15:48

如何理解聯想的收購

來源:博銳管理在線

據《日本經濟新聞》報道，聯想集團計劃以大約200億日元(約合1.95億美元)收購NEC在PC合資公司中的多數股份。NEC將把收入所得用于未來的增長投資。NEC目前持有合資公司的4.9萬股股票，將在7月28日向聯想出售其中大部分股票，只保留4900股股票。聯想為什么要收購NEC在PC合資公司中的多數股份呢?一般而言一家企業收購往往是出于兩種目的。一種是為了強化自身已有的業務的競爭優勢;一種是為企業未來的發展儲備力量。聯想收購的PC業務，從整個產業價值鏈的角度上看，它應該屬于已經衰退的業務，而不是屬于成長業務，更不屬于未來業務，一個已經衰退的業務，聯想積極的收購，意欲何為呢?這是最讓人看不懂的地方。

　　筆者再從另外一個角度來看聯想的收購活動，從目前的現狀上看，無論是PC業務，還是智能手機業務，他們都處在一種生產過剩的狀態中，生產過剩是什么意思呢?就是市場的基本潛能已經完全釋放出來了，這意味著這些業務都面臨著轉型，轉型需要的是企業家精神，而不是管理者精神，或者說需要創造價值者，而不是需要制造成本者，這是時代內在的要求，這也是整個行業的現實情況，這是第一點;第二點整個世界經濟正好又處于經濟周期的下行區間，這樣的兩個因素疊加在一起，就增加企業對未來預見與判斷的難度。

　　我們從聯想的收購以及收購之后所采取的行動上看，聯想對當下的具體現實情況在認識與理解上存在嚴重的偏差，而這樣一種偏差才誤導了聯想的決策階層，結果是聯想只能夠用原來成功的經驗來指導企業時下的企業發展，而這種經驗實際上是具有歷史的局限性的。為什么呢?理由很簡單，就是當生產過剩的狀況出現之后，意味著什么?意味著消費者的利益，即消費者價值發生了根本性的變化，消費者價值的變化的直接結果是讓整個利益格局和社會結構出現進一步的調整、分化，而這種調整、分化需要企業再次的做出在放棄--選擇，并且在放棄--選擇中建立一種新的能力與之相適應，而這正是體現企業家價值的時候了，而聯想的行為向我們展示它依然采用大規模制造的成本邏輯來指導企業的日常經營，聯想決策階層的這種能力實際上是一種制造成本的能力，而不是創造價值的能力，即聯想的這種能力與新時代的內在要求是不能夠匹配的，或者說這種制造成本的能力是無法適應不斷分化的市場的消費者價值的需要的，這其實揭露了聯想的決策階層不能夠適應企業發展需要的事實，他們沒有能力帶領聯想走向未來了，他們在時代面前已經淘汰了，同時這也預示著聯想的收購活動一定會受到市場規律的懲罰，只不過這種懲罰需要時間來證明，或者說這種懲罰具有滯后性，而這樣一種滯后性往往讓企業失去了最好的轉型機會，也就是聯想一定會為決策階層能力的局限性付出沉重的代價，只不過現在還無法預知這個代價是什么。

　　企業在遭遇困境的時候，一般采取兩種方式應對;一具有豐富實踐經驗的一線人員，提出工具性的解決問題的辦法，他們要么優化制造成本，要么在缺乏整體性和全局觀的基礎上，不斷地去利用機會來制造盈利，這是頭痛醫頭腳痛醫腳的解決方式;一具有高瞻遠矚、統領全局的領導者提出超越性的一種理念，重新凝聚人心來為企業的未來指明發展方向，而這立足長遠，現實是實踐豐富的一線人員往往很多，而具有超越現實利益的人很少，這也決定了困境中的企業最后消失的多，再次崛起的少，聯想將會是怎樣的呢?現實已經給出了答案。

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